“做風控，如果不犯邏輯錯誤，那他就是風控大師了。”這是我常說的一句話。

供應(yīng)鏈金融保理業(yè)務(wù)，這3個風控邏輯，知道的都不簡單，我們做過各種各樣的供應(yīng)鏈金融項目，包括保理的、融資租賃的和供應(yīng)鏈的，成功很多，但也有過失敗的。當下很多人參加各種供應(yīng)鏈金融培訓(xùn)，熱衷于學(xué)習各種案例。坦白說，大部分經(jīng)驗和業(yè)務(wù)模型根本難以復(fù)用，真正有價值能夠流傳不衰，讓我們終生受用的，卻是那些最原始最樸素的原理、邏輯和方法論。

當前保理公司已過萬家，但真正在做保理業(yè)務(wù)的卻越來越少，大部分保理公司因為缺乏資金只能給銀行做嫁妝或者做ABS通道。幾年下來，優(yōu)質(zhì)客戶貢獻給銀行了，自己口袋里卻沒有沉淀，公司一文不值。

一些有資金的保理公司，不是在配合上市公司或其他大公司做虛假應(yīng)收賬款融資，就是在做商業(yè)承兌匯票保理，有的是融資性票據(jù)保理，淪為某些大公司信用套現(xiàn)的融資工具。近些年系統(tǒng)風險頻發(fā)，踩雷保理公司呈增長趨勢，保理行業(yè)的前程開始顯得模糊不清。

雖然導(dǎo)致當前這種境況的原因很多，單從保理那些底層邏輯來看，足以讓我們深思極恐！

1、保理背后的信用邏輯

保理融資是基于供應(yīng)商應(yīng)收賬款做的，應(yīng)收賬款是企業(yè)賒銷，即信用銷售的產(chǎn)物。奇怪的是幾乎當前所有的保理公司不會先了解應(yīng)收賬款債務(wù)人的背后信用風險，像國際雙保理那樣先對債務(wù)人進行信用授信管理，然后引導(dǎo)供應(yīng)商按自己的風險偏好開展賒銷活動，以此展開保理服務(wù)（我們稱之為“管理型”風控）。

我們總是習慣地像銀行那樣選擇大家公認的“資本雄厚”的債務(wù)人的供應(yīng)商，作為風控導(dǎo)向開展保理服務(wù)（我們稱之為“選擇型”風控）。所以，我們看到保理扎堆在那些地產(chǎn)、建筑、環(huán)保等上市公司里的淘金場景，卻不知道我們的保理融資不過是銀行貸款的小小“過橋”而已。

不管是買方市場還是賣方市場，商品變現(xiàn)客觀上都需要時間，如果采購商是現(xiàn)金采購，則交易量必然一時難以上去，供應(yīng)商短時間內(nèi)占領(lǐng)市場的難度相當大，所以，供應(yīng)商允許客戶延期支付貨款一定會上升為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略政策。而應(yīng)收賬款實際上是供應(yīng)商主動把貨款借給采購商使用，即典型的企業(yè)間融資。但是，供應(yīng)商采用信用銷售是為了銷售更多商品和服務(wù)，獲取更多客戶，占領(lǐng)更大市場，而不是為了獲得賒銷價格與現(xiàn)金價格的差額收益。

供應(yīng)商用于賒銷的資金，有些是自有的，有些是外借的。外借的資金會有成本（如保理融資），如果供應(yīng)商賒銷價格與現(xiàn)金銷售價格的差額不能覆蓋貸款融資成本，供應(yīng)商的正常利潤就一定會被金融剝奪，甚至可能產(chǎn)生信用虧損，相反則正常利潤可能會增加，甚至產(chǎn)生信用利潤。比如：現(xiàn)金銷售價款100萬元，賒銷三個月價款是110萬元，即三個月的“商業(yè)利息”是10萬元，因為核心企業(yè)信用不太理想，保理融資成本是14萬元，則賣家所得的“商業(yè)利息”10萬元就變成了-4萬元，如企業(yè)這筆業(yè)務(wù)原本賺了3萬元，因賣家保理融資后實際上變成虧1萬元了。

相反，同樣是現(xiàn)金銷售價款100萬元，賒銷三個月價款110萬元，即“商業(yè)利息”是10萬元，因為核心企業(yè)信用好，銀行保理融資成本6萬元，說明賣家還可以獲得“商業(yè)利息”4萬元，如果企業(yè)這筆應(yīng)收的原始利潤還是3萬元，則賣家保理融資后還獲得了1萬元的買家“信用利潤”。

因此，賒銷價格的高低會直接影響企業(yè)利潤，其定價與客戶的信用風險密切相關(guān)，也與應(yīng)收賬款保理等外部融資的資金成本密切相關(guān)。但是，我國企業(yè)普遍不這么想，我所知道的企業(yè)信用管理教科書中也沒有這塊內(nèi)容，如果企業(yè)的賒銷定價沒有充分考慮債務(wù)人（采購商）的信用風險和當前社會資金成本，則這些應(yīng)收賬款在保理融資后可能直接給供應(yīng)商帶來利潤虧損；在反向保理中，這部分資金成本如果由核心企業(yè)承擔，則也有可能直接導(dǎo)致核心企業(yè)自身利潤虧損。

未必所有采購商都能得到供應(yīng)商的賒銷待遇，供應(yīng)商一般選擇那些對自己產(chǎn)品有長期規(guī)模需求，且具備良好履約能力的采購商提供信用銷售?，F(xiàn)實中，由于產(chǎn)品競爭性、行業(yè)局限性和供應(yīng)商地位上的弱勢，有些供應(yīng)商不知道如何使用《合同法》保護自己的正當權(quán)益，反而成為采購商信用壓榨的對象，應(yīng)收賬款賬期比同行可能更長，付款條件比同行更加苛刻，有的信用額度非常大，這種應(yīng)收賬款表現(xiàn)出采購商的強勢，這就是明保理難以做成的內(nèi)在原因之一。有些供應(yīng)商下游客戶只有一兩個，根本不具備客戶信用管理條件，這類企業(yè)應(yīng)收賬款回款率通常偏低，基本屬于被壓榨的對象。

作為企業(yè)金融資產(chǎn)的應(yīng)收賬款，占用供應(yīng)商大量流動資金，在其信用管理不到位，下游客戶信用存在明顯缺陷情況下，供應(yīng)商以負債來拓展信用規(guī)模變得十分有限。

供應(yīng)商賒銷總體額度可以理解為超出其業(yè)務(wù)運營周轉(zhuǎn)金的剩余貨幣資金，可新增（即彈性）賒銷額度為企業(yè)當期營運資本（即流動資產(chǎn)-流動負債）的可變現(xiàn)凈值。如果營運資本小于零，企業(yè)就需要增加新負債，來償還到期流動負債的資金缺口。從財務(wù)量化角度，我們可以測算一個企業(yè)信用管理的水平如何？特別是對應(yīng)收賬款債務(wù)人的信用能力核算，判斷準確度非常高，這是我的保理風控能力所不一樣的一個地方。

企業(yè)為了保證現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)，原材料采購的理想賬期包括生產(chǎn)期和銷售期，其中如果企業(yè)按定單生產(chǎn)，銷售期就是銷售合同賬期，如果是非定單生產(chǎn)，現(xiàn)金銷售情況下，銷售期即為庫存期，賒銷情況下，則為庫存期+銷售合同賬期。我們保理的融資期限與供應(yīng)商的合同定單期限一致，實際上，由于企業(yè)信用管理缺失，這些協(xié)議上的賬期被隨意制定，導(dǎo)致企業(yè)之間的習慣性違約時有發(fā)生，保理在面對債務(wù)人違約時，如果不回歸企業(yè)貿(mào)易上述原點思考違約原因，還有產(chǎn)品方案設(shè)計，其結(jié)果反而會成為業(yè)務(wù)違約的推手。

2、保理產(chǎn)品的形成邏輯

信用銷售給供應(yīng)商帶來的流動性風險，企業(yè)有一個內(nèi)部解決方案，它就是現(xiàn)金折扣政策，即供應(yīng)商以現(xiàn)金折扣為作代價鼓勵客戶提前回款，解決其現(xiàn)金流壓力問題。當我們站在供應(yīng)鏈立場上思考信用管理的時候，就會意識到任何一個采購商同時也是供應(yīng)商，當一個正常的供應(yīng)商有現(xiàn)金流問題時，通常是由下游傳導(dǎo)涉及的，這就是為什么大多數(shù)企業(yè)在合同定單中看不到現(xiàn)金折扣條款的原因。

但是，透過現(xiàn)金折扣，我們看到了早期保理的影子。與整個供應(yīng)鏈公司的代理邏輯一樣，最終調(diào)劑供應(yīng)商這個流動性風險的也是一個有錢的“代理商”，由它代理采購商提前支付貨款給供應(yīng)商，這就是保付代理（保理）的原始內(nèi)涵。換位思考，“代理商”做這個業(yè)務(wù)的底氣在哪里？如果這個“代理商”是采購商的“親戚”（即關(guān)聯(lián)公司）；或供應(yīng)商是按它對其采購商的授信進行商品交易；或供應(yīng)商是按采購商的信用保險授信額度交易；或它與采購商達成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；或者是為采購商提供信用管理咨詢的關(guān)聯(lián)公司......，這些保理業(yè)務(wù)都值得我們保理公司認真深思。

3、保理“管理型”風控邏輯

保理客戶就是供應(yīng)商喜歡的客戶，即回款及時、穩(wěn)定或回款率高的客戶，供應(yīng)商不喜歡的客戶一定信用不好，這好像為我們尋找保理業(yè)務(wù)提供了一個很好的指南，其實它只解釋了結(jié)果，沒有解釋成因，它更像我們正向保理業(yè)務(wù)開發(fā)的思路，即“選擇型”風控的邏輯。

一直以來，我們整個供應(yīng)鏈金融都在盲目學(xué)習銀行風控，我自己也是銀行出來的，深知幾百年來，銀行傳統(tǒng)“選擇型”風控+“資產(chǎn)擔保型”靜態(tài)風控已發(fā)展到極度完美，以致成為它們對接現(xiàn)代供應(yīng)鏈金融的巨大障礙。

“選擇型”風控通常建立在低風險偏好的假設(shè)基礎(chǔ)上，它適合擁有低成本資金的銀行，不適合供應(yīng)鏈金融企業(yè)。供應(yīng)鏈金融企業(yè)處于市場末端，沒有優(yōu)選權(quán)，分散、弱小、信息負面、財務(wù)不健全的小微企業(yè)注定屬于供應(yīng)鏈金融服務(wù)的對象，小微企業(yè)之所以能夠生存下來，只要是大中型企業(yè)的發(fā)展需要它們的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，這個結(jié)果并不壞。

我們要改變思維方式，不要盯著小微企業(yè)主體不放，苛求極不現(xiàn)實的“信用資質(zhì)”，我們應(yīng)該盯住小微企業(yè)的業(yè)務(wù)和它們下游的核心企業(yè)，通過供應(yīng)鏈管理來做風險控制。

“選擇型”風控對供應(yīng)鏈金融企業(yè)來說，注定是不可持續(xù)的，當“蘋果”挑到最后一定是壞中選“優(yōu)”。“管理型”風控認為，核心企業(yè)可以通過信用授信管理控制，小微企業(yè)的業(yè)務(wù)通過供應(yīng)鏈公司的系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化風控，可以將金融資產(chǎn)標準化，對接低成本外部資金。

保理公司通過供應(yīng)鏈服務(wù)參與客戶的商業(yè)、物流、信息流和資金流管理后，貿(mào)易真實、確權(quán)和回款控制自然不在話下?！肮芾硇汀憋L控對象由此不再是融資客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)和核心企業(yè)信用。這個風控機制下的保理服務(wù)是長期可持續(xù)的，不再存在對中小微企業(yè)選擇性風控要求，打破了“選擇型”風控的束縛，極大拓展了保理業(yè)務(wù)的風險容忍度，讓保理真正重歸正途。

近兩年，我親眼目睹了幾家朋友的保理公司由興盛走向衰敗的過程，顯然，他們當初沒有聽從我免費的忠告。打從心底，我不希望看到“唯業(yè)務(wù)論者”一如繼往，前赴后繼，也不希望“選擇型”風控繼續(xù)主導(dǎo)我們供應(yīng)鏈金融的發(fā)展方向。

來源 | 供應(yīng)鏈金融學(xué)堂 作者|張遂泉

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